Joanna Bryndza Niemcy od dawna rozumieją rolę dyrektora sportowego, ale w Anglii nadal jest ona inaczej postrzegana. Czy nadszedł czas na większą odpowiedzialność? Adam Bate rozmawia z osobami pełniącymi tę funkcję, aby dowiedzieć się więcej o wyzwaniach i o tym, co musi się zmienić…
Adam Bate dla Sky Sports – Treść oryginalna
Porozmawiaj z dyrektorami sportowymi w Niemczech, a nadal będą zdumieni użyciem terminu “menedżer” do opisania osoby trenującej drużynę.
– To jest trochę konflikt w Wielkiej Brytanii. To są różne zawody – mówi Markus Krosche, dyrektor sportowy Eintrachtu Frankfurt.
– Trenerzy muszą myśleć krótkoterminowo i przynosić rezultaty. Moja praca jest długoterminowa. Może to być trudne, ponieważ istnieje konflikt interesów.
– Z jednej strony, jako trener, chcesz odnosić sukcesy na już i nie obchodzi cię, co się wydarzy pojutrze. Ale jako dyrektor sportowy, oczywiście musisz skupiać się na perspektywie długoterminowej. Dlatego uważam, że dobrze jest, gdy te role są rozdzielone.
Angielski futbol właśnie to zrozumiał. Każdy klub w Premier League ma kogoś, kto w pewnym stopniu pełni funkcję dyrektora sportowego – i tą osobą nie jest główny trener. Jednak kult menedżera przeważa i ma to swoje konsekwencje.
Simon Rolfes jest dyrektorem sportowym Bayeru Leverkusen, mistrza Bundesligi. Mówiąc na ten temat, podkreśla inną kluczową różnicę.
– W Wielkiej Brytanii menedżer jest wszystkim, a dyrektorzy sportowi są bardziej za kulisami. Oczekiwania w Niemczech są inne. Jesteś również pierwszym rzecznikiem klubów, strategii i wszystkiego innego. Myślę, że to ważne w budowaniu marki klubu, aby ludzie poznali wizję, strategię klubu i kulturę.
To ma sens. W Niemczech dyrektorzy sportowi pojawiają się nawet w strefach mieszanych. To oni są osobami, do których należy się zwracać. Plany wydatków na styczniowe okno transferowe? Sytuacja z nowym zawodnikiem, którego klub próbuje pozyskać? To pytania do nich.
Angielska piłka nożna zaczyna wprowadzać tę zmianę. Paul Mitchell próbował wyjaśnić niezręczne lato Newcastle United, podczas gdy Dan Ashworth udzielił dziennikarzom informacji prasowej na temat swoich planów wprowadzania zmian w Manchesterze United.
Ale nadal istnieje tam napięcie. To coś, czego doświadczył David Flitcroft, kiedy był dyrektorem sportowym w Port Vale. Wcześniej pracował jako menedżer w Barnsley, Bury, Swindon i Mansfield, więc doskonale rozumie z czym się wiąże taka praca.
Po odejściu trenera Andy’ego Crosby’ego w lutym, niektórzy byli sfrustrowani, że Flitcroft, nie wszedł na jego miejsce.
– Kiedy byłem menedżerem, zawsze byłem odpowiedzialny. Ale nie sądzę, żeby niektóre kluby były faktycznie przygotowane na posiadanie dyrektora sportowego. Chcą, żeby ten menedżer wyszedł do mediów, jeśli drużyna grała źle, chcą to przeanalizować.
– Odkryliśmy to, gdy Andy był głównym trenerem. To nie było dobre dla Port Vale. Chcieli, żeby menedżer był w stanie to wyjaśnić. Kibice chcieli odpowiedzialności. Chcieli, aby menedżer się stawił i powiedział im, dlaczego coś poszło nie tak.
– Uznałem, że jako dyrektor sportowy trudno jest ukrywać się w cieniu, ale to był mój wybór. To było dla mnie ważne od samego początku. Autobus drużyny jest święty. To jest przestrzeń menedżera z jego zawodnikami. To oni mają trenować i tworzyć środowisko.
– Widziałem dyrektorów sportowych, którzy przejęli rolę menedżera i mam wątpliwości, czy naprawdę wspierali swoich menedżerów, gdy byli dyrektorami sportowymi. Kiedy już przejdziesz na tę stronę, nawet w okresie przejściowym, jesteś w pułapce.
– Ludzie spojrzą na to i powiedzą, że dyrektor sportowy chce być tutaj menedżerem, że chce dostać to stanowisko. Powiedzmy, że wygrałem sześć meczów z rzędu i dostałem tę pracę. Nie poszedłem do Port Vale, żeby zostać menedżerem, poszedłem do Port Vale, żeby wspierać menedżera.
Być może jest to zaleta dla postaci takich jak Ashworth – który miał skromną karierę piłkarską i nigdy nie został menedżerem. Ale nadal istnieje przekonanie, że w idealnym przypadku ważne jest posiadanie tej empatii. Zarówno Krosche, jak i Rolfes, są byłymi piłkarzami obytymi z niemiecką piłką nożną.
– Z pewnością pomocne jest wiedzieć, co czują zawodnicy w różnych sytuacjach, w dobrych i złych momentach – mówi Rolfes.
– Przeżyłem to przez 15 lat będąc w szatni. Zawsze widziałem w tym przewagę, że mam takie zrozumienie w porównaniu do konkurentów na tym stanowisku.
– Ale mówię też, że kiedy byłem w szatni, inni faceci byli na uniwersytecie lub w innych zawodach, ucząc się różnych rzeczy. Zawodnicy myślą, że wiedzą wszystko, ale to nieprawda. Dlatego zrobiłem studia MBA, aby to poprawić, ponieważ to ważne.
Flitcroft przytacza przykład byłego napastnika Premier League, Dougiego Freemana, który obecnie jest wysoko cenionym dyrektorem sportowym w Crystal Palace.
– Wykonuje świetną robotę, chociaż wcześniej prowadził też własne firmy. Ale nie ma wielu byłych menedżerów. Daje ci to zrozumienie tego, przez co przechodzi menedżer w tych samotnych chwilach. Nazywam to “klubem 10 procent”. Twoja kadra, nawet twój asystent, nigdy nie wie o tych 10 procentach.
– Miałem taką relację z menedżerem Darrellem Clarkiem, że pozwalałem mu dzwonić do mnie po meczu, ale ja nigdy nie dzwoniłem do niego. Byłem w takiej sytuacji, że dyrektorzy sportowi dzwonili do mnie. Nie była to agresywna decyzja, ale z pewnością oparta na emocjach po meczu.
– Zostawcie menedżera w spokoju, pozwólcie mu zebrać myśli. W poniedziałek możecie odbyć naprawdę dobrą rozmowę skupioną na wynikach, analizując grę i rozkładając ją na czynniki pierwsze. Możecie zadawać pytania, próbując pobudzać pomysły i zrozumieć, co widzi menedżer.
Dla Flitcrofta, dyrektor sportowy ma ułatwić mu zadanie, a nie zwiększać presję. To znowu jest pogląd oparty na jego własnych wspomnieniach z zarządzania. Przypomina swój czas w Barnsley i angażowanie się w dyskusje na temat przyszłości Johna Stonesa (aktualnie Manchester City) w klubie.
– Dostałem telefon od prezesa, który mówił, żebym go nie wystawiał przeciwko Burnley. Właściciel wywierał na mnie ogromną presję. To był poranny telefon i pamiętam, że wychodziłem na trening i miałem rozterki w głowie.
Flitcroft mógł polegać na swoim sztabie szkoleniowym, choć rozmowa z wielkim menedżerem również rozjaśniła sytuację.
– Pamiętam, jak kilka tygodni później zadzwoniłem do sir Alexa Fergusona i opowiedziałem mu tę historię. Powiedział tylko: “Flit, skoncentruj się na murawie”.
Dla niektórych menedżerów to nadal luksus.
– Obecnie jest za dużo do ogarnięcia. Znam menedżera, który wziął sprawy w swoje ręce, i w dzień wolny pojechał do Scarborough, żeby sporządzić raport skautingowy, a następnego dnia wrócił na trening, żeby przygotować się do meczu.
Flitcroft jest dumny z faktu, że był w stanie poradzić sobie z wieloma rzeczami w Port Vale – nawet jeśli jego praca nie została zauważona.
– Trzy lata temu nie było tam żadnych systemów, a GPS był bardzo zły. Brak systemów medycznych, brak danych o dostępności szkoleń.
– Kształtujesz klub, a nie tylko drużynę. Dyrektor sportowy musi mieć holistyczne spojrzenie, patrzeć na szerszy obraz, potrzeby Akademii, oczekiwania zarządu. League One i League Two wciąż nadrabiają zaległości, ale zrobią to.
Być może potrzeba głośnego sukcesu w postaci nowej struktury Manchesteru United, aby przyspieszyć ten proces.
– Dan Ashworth jest pionierem. To może zapoczątkować nową erę dla dyrektorów sportowych. Naprawdę postawić ich na pierwszym planie – sugeruje Flitcroft.
– Sir Alex kontrolował wszystko w Manchesterze United, a kiedy odszedł, wraz z Davidem Gillem, zostawił po sobie pustkę. Mam nadzieję, że Dan i Jason Wilcox będą w stanie ją wypełnić. Myślę, że z powodu dezorganizacji w tym klubie, kibice z radością przyjmują zmiany.
– Jeśli Manchester United może pomóc opowiedzieć historię o tym, jak robić to dobrze, a to oznacza komunikację z kibicami, wyjaśnienie strategii rekrutacji, to sądzę, że może to mieć wpływ na tą ligę w taki sam sposób, w jaki zrobił to styl gry Pepa Guardioli – kończy Flitcroft
Nadeszła era dyrektora sportowego.
